¿REMUNERAR POR OBJETIVOS?
La difícil tarea de remunerar el trabajo de un modo proporcional a la aportación que se hace a una sociedad sigue constituyendo uno de los más controvertidos temas de la justicia social, porque a la objetividad y subjetividad en que se debate cada situación se acumula el interés de rentabilidad que para las partes queda en cada operación.
Aunque la tecnología ha suplantado la necesidad de mano de obra directa en muchos procesos de producción, el factor humano sigue siendo el decisivo elemento de creación de servicios y riqueza, ya que los medios técnicos optimizan las operaciones de procesamiento, pero no piensan, y por tanto el concurso de la persona humana sigue siendo tan fundamental como siempre en el proceso productivo mundial.
Antaño, la evaluación de la remuneración se ajustaba a la dotación de bienes en especies para asegurar la supervivencia. Mas tarde, se ajustó en forma de salario, o sea, una porción fija de un bien -en origen la sal- permutable en el mercado. En el pasado siglo se ensayó sobre la posibilidad de primar los salarios en función a los beneficios empresariales, pero se promocionó más y mejor la retribución por destajo, sujeta al valor de la unidad de producción realizada. En el siglo XXI, parece que las escuelas de recursos humanos se inclinan por establecer como motivación laboral el modelo de retribución por objetivos.
La retribución por objetivos intenta aunar sobre la base de la retribución salarial el incentivo del destajo y repercusión de beneficios empresariales. Se fundamenta en una escala de valoración por categorías mediante la cual todos los trabajadores se integran inicialmente en la empresa de acuerdo a unos salarios indiscriminatorios. Estos representan una mínima productividad, cuyo incremento se retribuye en función de la efectividad para el resultado empresarial. La imagen del destajo se refleja en la proporcionalidad del incremento de la retribución en función de la producción y desligada al tiempo invertido, pero, a diferencia de éste, los objetivos no miden unidades reales producidos, sino paquetes previamente configurados por la dirección en función de la rentabilidad y el beneficio, que no sólo atienden a la mejora salarial, sino también a la promoción profesional dentro del grupo, en función de la implicación asumida con la estructura y fines de la entidad.
La reciente crisis financiera y empresarial ligada a las economías más liberalizadas que siguen patrones remunerativos en función de objetivos podría poner de manifiesto las contradicciones internas que el sistema encierra cuando se ha de contemplar no sólo el incremento cuantitativo de la producción, sino también los índices cualitativos que han de configurar la estabilidad de una empresa en el medio y largo plazo.
Las limitaciones de los seres humanos generan el inconveniente de tener que contraponer en muchas de sus operaciones la cantidad de producción a la calidad de la misma, porque la aplicación de la capacidad de análisis requiere estudio y ponderación. Cuando el trabajo no versa sobre un elemento repetitivo -como al que se aplicaba adecuadamente el destajo- sino que requiere una cierta creatividad, la audacia para resolver no debe seguirse de la ansiedad de abarcar, sino de la convicción de que se está trabajando en la correcta línea de actuación.
El sistema de retribución por objetivos trasmite al trabajador una cierta dosis de ansiedad, ya que a plazo inmediato su trabajo se evalúa esencialmente por la cantidad, encontrándose el trabajador que la retribución principal se haya comprometida a completar un determinado paquete de negocio, lo que, cuando dificultades externas o internas le acucien, tenderá a conseguir, incluso postergando la calidad. Como en la escala jerárquica laboral los objetivos se superponen, el control de la responsabilidad sobre el beneficio a largo y medio plazo derivado de la mejor o peor ejecución del trabajo se disipa, y así se crece tanto más cuanto mayor es la presión sobre los empleados en función de una mejor retribución ligada a una creciente exigencia, que cada vez puede llegar a configurarse como más desproporcionada.
Aprender a trabajar en el sistema de retribución por objetivos configura una determinada mentalidad de ejecutivo, que junto a luces también arroja sombras. La propia dinámica por cumplir exige preferenciar unos elementos sobre los otros. Entre estos suele primar cubrir la cartera, porque no hacerlo conlleva no sólo un quebranto económico, sino también el desprestigio profesional. Para lograrlo se recurre con frecuencia a aceptar operaciones de incierta viabilidad futura, cuya repercusión no incidirá directamente sobre quien apremiado la concertó.
Revisar las causas de algunos importantes contratiempos empresariales darán como origen una inadecuada gestión de los objetivos como forma principal de retribución, y deberá mover a los investigadores de recursos humanos a formular sistemas más flexibles que también potencien el compromiso de los trabajadores por la calidad como garante del porvenir empresarial.